Бизнес, Инструменты
742

Рынок Китая: тестируем гипотезы = сохраняем инвестиции

Рынок Китая: тестируем гипотезы = сохраняем инвестиции
Помогаем бизнесу подготовиться к выходу на китайский рынок

Если посмотреть на историю большинства компаний, которые хотели получить долю китайского рынка, то мы редко увидим рост в первые годы. Чаще всего это связано с тем, что представление о рынке и пользователях не сходится с реальностью. Менеджеры вынуждены тестировать гипотезы на «новой земле», что является очень затратным решением.

Мы же предлагаем заранее тестировать свои гипотезы на реальных пользователях и прогнозировать рост продукта в контуре актуальных барьеров. Этот процесс можно условно разделить на 4 этапа.

Аудит продукта и ценностного предложения

Проводим исследование среди пользователей сервиса о том, как они им пользуются: для каких задач, в каком контексте, кого они считают конкурентами, как бы они решали эти задачи, если бы не было этого сервиса. Фактически мы пытаемся посмотреть на сервис глазами обычного пользователя. Иногда это отличается от того, как его видят сами разработчики.

Параллельно с этим проводим анализ функциональности самого продукта — какие задачи он реально может решить, сильные и слабые стороны, возможности для развития. Например, если ваш сервис славится возможностью API-подключений ко многим сервисам в России, вряд ли это станет отличительной особенностью при выходе на новый рынок, где система может выглядеть иначе.

На первом этапе важно оформить границы продукта как со стороны пользователей, так и самого бизнеса. Это позволит сформировать запрос для нового рынка.

Артефакты:

Исследование конкурентов и составление первичных гипотез

Учитывая полноценное понимание продукта, мы ищем существующие решения на рынке по функциональности, задачам и позиционированию. Начинаем с открытых источников, общаемся с сегментом аудитории из Китая и собираем информацию в едином документе.

По задачам пользователей

Прямые конкуренты (direct competitors) — это продукты (компании), предлагающие аналогичные решения. Они ориентируются на тот же запрос пользователя и закрывают его схожей функциональностью.

Например, если пользователи решают задачу посмотреть фильм дома, то здесь прямыми конкурентами выступят, Кинопоиск и Wink.

Альтернативные конкуренты  (secondary competitors) — это продукты (компании), которые закрывают те же самые задачи, но другим способом. Их можно назвать заменителем друг друга.

Например, в задаче провести свободное время конкурентом онлайн-кинотеатра может выступить бутылочка вина или же прогулка по набережной.

Косвенные конкуренты (Indirect competitors) — это те конкуренты, которые нацелены на ресурсы заказчика, но при этом закрывают разные задачи разными способами.

Если мы возьмём кейс масштабирования, то клиент может либо вывести продукт на новый рынок, либо вложить больше денег в рекламу на существующем.

В основе этого метода лежит традиционный подход Jobs to be done от Intercom, который мы освежили и адаптировали к восточным реалиям.

По функциональности

Здесь мы исследуем продукты, которые предлагают схожий набор функциональностей. Если основа вашего сервиса — корпоративная коммуникация с возможностью интеграции со сторонними сервисами, то мы будем искать такие же сервисы для сравнения. Обычно хватает двух-трёх представителей для проведения общего анализа: must have функциональности, внешние интеграции, общий дизайн, тренды.

По позиционированию

Самая творческая часть. Мы исследуем присутствие проекта в медиа: как компания продвигает свой продукт, какие решения она подсвечивает, на чём делает упор, какие каналы коммуникацию приоритетны и какой tone of voice у сервиса.

На базе итогового анализа  мы можем сформировать ценностные гипотезы — какую функциональность стоит выделять, с какими задачами обращаются пользователи, как общается бренд и аудитория, как стоит отстроиться от конкурентов.

Есть стандартные инструменты по формированию гипотез, например, POV (point of view). Это шаблон, который помогает оформить задачу. Например, как мы можем помочь конкретному человеку сделать что-то с помощью нашего сервиса/продукта? Важно не пытаться попасть в шаблон, а просто соблюдать принципы.

Гипотеза должна быть:

Итог этапа — сформулированные гипотезы относительно рынка и конкурентов. Важно ошибаться как можно больше и раньше, чтобы по итогу было релевантное ценностное предложение. 

Артефакты:

Тестирование гипотез: исследование факторов среды и глубинные интервью

Здесь мы выделяем два направления — проверка гипотез на сегментах потребителей и определение барьеров среды.

Проверка гипотез

Конечно нельзя принимать мнение людей за безусловную истину. Однако вы можете узнать про их образ жизни как можно больше и определить место своему продукту в их времени!

Мы составляем вопросы, формируем релевантные сегменты, проводим глубинные интервью и после обрабатываем полученную информацию.

Составление вопросов

Здесь необходимо придерживаться принципа — спрашивать не про продукт напрямую, а про контекст использования продукта и ценность для пользователя.

Интересуйтесь контекстом и эмоциями при использовании сервиса: а долго ли у вас занимает поиск определённой настройки? Какие эмоции испытываете относительно решения определённой задачи? Погружаясь в процесс решения проблемы, можно поймать не только инсайты, но и получить достоверную информацию. А людям гораздо приятнее участвовать в таких исследованиях.

Советов по проведению интервью очень-очень много, поэтому чтобы лучше понимать, как проводить интервью, мы советуем прочитать книгу — «Спроси маму» Роба Фитцпатрика. 

Когда у вас будут готовы вопросы, их надо будет грамотно и понятно перевести. В наших культурах сильно отличаются смыслы, которые вкладываются в слова. Чтобы верно передать её, необходимо адаптировать текст: погрузиться в контекст, найти аналоги и перевести всю идею.

В китайском языке очень много выражений, которые имеют двойной смысл. Приведу пример: 吃醋 — пить уксус. В переносном значении это словосочетание значит ревновать. При некачественном переводе можно попасть в тупиковые ситуации и всё интервью потеряет смысл или же вам покажется, что вас поняли правильно, но на самом деле — нет. 

Формирование сегментов

После преодоления языкового барьера и тестирования вопросов надо найти тех, с кем стоит проводить коммуникацию — но где?

Критерии отбора респондентов зависят от гипотезы и задач бизнеса, но искать их можно тут:

Вот основные каналы поиска респондентов. Конечно, в частных случаях можно использовать и другие, однако для базового запроса хватит и этих. 

Проведение интервью

Что касается проведения интервью, конечно, гораздо лучше проводить их вживую, но, к сожалению, не всегда есть возможность это реализовать. Поэтому предложим некоторые лайфхаки по проведение онлайн-встреч.

  1. В Китае не работает Google Meet, а Zoom искусственно замедляют. Из популярных доступных сервисов: VooV, WeChat Сall.
  2. Если вы говорите на китайском, то к вам повышается лояльность.
  3. Старайтесь не ставить встречи с 11 до 13 по местному. В большинстве компаний это время отводится на обед и дневной сон.
  4. Китайское «да» нужно проверять несколько раз. Отмена в последний момент или забывчивость частая история, к этому надо привыкнуть.
  5. Китайское «потерять лицо». В культурах коллективистского типа контекст всегда важнее смысла, соблюдение социального ритуала важнее личного комфорта. Китайцы боятся выглядеть глупыми или же просто неуместными, поэтому на вопросы, которые могут показать незнание или же как-то унизить, они скорее всего либо не ответят, либо ответят так, как будет правильнее.

    Например, «понимаете ли вы как работает та или иная функциональность?» или же «просто ли вам решить такую задачу?».  Создавайте контур двойной проверки или же просите продемонстрировать выполнение.
  6. Отличающийся коммуникационный стиль. Китайская культура требует от говорящего быть деликатным, уважительным и открытым. Специалисты по кросс-культурным исследованиям относят такой стиль к открытому и внимательному. А в США развиты больше доминирующие и соперничающие стили: спорящие, экспрессивные и иногда враждебные. Конечно, такая классификация не является безусловной, однако она помогает найти базовый подход к человеку другой культуры и не вызвать негативной реакции в общении с вами.

Обработка информации

Провели интервью, получили информацию. Теперь важно взять полученные инсайты и применить относительно гипотез. Что нужно улучшить? В каком моменте гипотезы идут вразрез с реальностью? Где пользователи дали неожиданную оценку? Как полученные инсайты меняют восприятие продукта? Что вы узнали об их образе жизни? 

Обработка информации состоит из нескольких вполне очевидных этапов:

  1. Расшифровка записи и консолидация данных. Лучше всего полученную информацию заносить в таблицу. В неё важно вносить как и персональные данные респондента, так и полученные ответы на вопросы.

    Так как мы проверяем гипотезу, я советую инструмент Mind Map, который связывает процессы и идеи между собой. Вокруг каждой гипотезы создаются зоны с инсайтами: какие-то ближе к ней, какие-то дальше, а какой-то инсайт работает на несколько гипотез сразу. Так можно визуализировать всю полученную информацию и взглянуть на картину шире.
  2. Интерпретация полученных данных. Интервью — качественное исследование, которое помогает погрузить в контекст и проверить ваши предположения.

Пример гипотезы:

Мы предполагаем, что функциональность Х поможет работающим мамам решать личные дела в пути из дома до офиса.



Инсайты:

Для одних поездка из дома в офис и обратно — лучшее время для планирования бытовых задач (заказ продуктов, покупка одежды, вызов мастера). Для других — возможность побыть наедине с собой и насладиться безмятежностью.

То есть одни решают свои бытовые задачи с помощью уже существующих сервисов, им может быть не до личных задач в это время, а вторым просто хочется послушать звуки живой природы и насладиться жизнью.

Кажется, что информацию лучше трактовать как неверно выбранный контекст решения задачи, нежели как стимул к разработке сервиса по поиску услуг. Или же оказалось, что в вашем регионе вообще нет мам, которые работают. Возможно это страна с традиционным укладом, где женщина в основном занимается воспитанием детей и ведением хозяйства.

Интерпретация полученных данных — это не финал исследования, это шаг  к новому пониманию пользователя. Вопросов может стать больше, чем было, это нормально. Ведь лучше так, чем делать продукт, который по факту окажется ненужным?

Чтобы добавить измеримости нашему исследованию, стоит обратиться к анализу барьеров.

Определение барьеров

Мы выделяем три ключевых фактора среды, которые необходимо исследовать до принятия решения о масштабировании продукта на международный рынок:

Основные тренды

Верхнеуровневое описание социоэкономических, культурных, законодательных и технологических тенденции. Они могут как  помочь вашей компании, так и, наоборот, повысить риски.

Отраслевые ограничения

Оцениваем общее состояние отрасли, соотношение местных и иностранных компаний, выделяем очевидных лидеров и отражаем ключевые тренды отрасли. Например, такими трендами могут быть: сезонность, географические и логистические особенности.

Рыночные ограничения

Анализируем общее состояние рынка,  движущие факторы, описываем сегменты, тренды и лидеров мнение интересующих сегментов.

Мы проводим исследования на основе открытых данных в китайском сегменте интернета: отчёты крупных компаний, материалы исследовательских компаний, экспертные статьи.

Крайне важен бэкграунд для исследователя: как аналитический, так и языковой. Сложности этого поиска без знаний китайского языка и особенностей китайского интернета уже начинаются на этапе — а где искать-то это всё?

Есть общие и отраслевые ресурсы. Общую информацию могут дать социальные сети: Weibo, WeChat, Zhihu. Отраслевые исследования стоит искать на релевантных ресурсах. Для IT отрасли, например, это ITjuzi и Zhubajie.

Полученные исследование должны дать обзорную информацию о том, что может либо помешать продукту, либо помочь ему стимулировать рост.

Артефакты:

Принятие решения

Когда разработчики продукта уже погрузились в среду, проверили свои предположения и получили первичный анализ — пора принимать решение: стоит ли погружаться в кроличью нору или лучше дать компании время набрать сил и вернуться к этому проекту позже?

К сожалению, есть много кейсов, когда компания разочаровывалась в рынке уже после выхода на него и после потраченных инвестиций.

Надеюсь, вам была полезна эта статья. Вы всегда можете написать нам с вопросом о китайском направлении. Мы будем рады поделиться нашей экспертностью не только в проверке гипотез, но и в адаптации вашего продукта под китайского пользователя.